客户满意度代价高昂

互联热闻事 2020-11-22

 

大多数公司都恪守客户满意至上的承诺,认为“客户满意才能保证收入”。因而,在公司的使命宣言和营销策划中,随处可见对客户满意度的强调;薪酬体系里,客户满意度成为衡量奖金的重要指标;广告宣传片里,也处处吹嘘着追求客户满意的赞词。当下,客户满意度已广泛用于衡量和管理客户忠诚度,其背后的假设简单而符合直觉:更高的客户满意度有益于公司业务。

然而,事实远非假设那般单纯。如果跟踪一系列跨行业的公司数年,你会发现,客户满意度水平与相应的股价表现并不存在密切联系,平均而言,客户满意度只能解释1%的公司市场收益率波动。

那么,提升客户满意度确有所值吗?一项跟踪300个品牌、超过10万名客户的研究发现,客户满意度对公司业务成绩的正面作用往往会陷入三种陷阱;在公司实施客户服务战略时,必须关注。

三个满意度陷阱

1.满意度并不一定具有盈利性

在管理者看来,客户满意度越高,对公司业务越有利。然而,客户满意度提升带来的收益并不容易辨清:很难量化满意度提升所需的成本,也无法计算满意度提升带来的价值。有些提升客户满意度的投资对提高公司收益其实无足轻重,甚至起到反效果。虽然随着客户满意度提升,销售收入会增长,但增加的成本往往超过收益。

有一家地处美国中西部的大型饮料经销商就发现,虽然客户满意度提升带来更多销售收入,但客服成本整整上升了10%,足以抵消任何收入增长带来的收益。再例如,高朋团购就发现客户满意度与商户收益频繁呈现负相关状态,六大最受欢迎类别中有四类亏本,然而由于客户满意度高,这些类别的商品产生了巨大需求,占到高朋销售量的50%。

可见,客户满意度与盈利性之间并非互相排斥,却也不是直线相关。公司或许可以提供更好的客户体验与服务来提升满意度,但这些举措并不一定能增加收益。

2.市场占有率与满意度背道而驰

研究发现,客户满意度不仅没能帮助公司提升市场占有率,而且对于公司未来的市场占有率还会起到负作用。

根据美国顾客满意度指数(ACSI),18年来,麦当劳在行业中的客户满意度排名几乎总是逊于汉堡王和温蒂汉堡,其中温蒂汉堡通常最高,汉堡王第二,麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此,自2007年起,其ACSI在所有折扣零售商中最低。然而,麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业中占据着最大的市场份额。

此外,提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。汉堡王的ACSI数据显示,在其满意度指数最大幅度上升的同一时期,市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀,大规模的客户流失令汉堡王不得不准备破产文件。

那么,管理者为了追求市场占有率是否就不考虑客户满意度了呢?答案是否。如果目标是争取更大的市场份额,那么,管理者必须寻找到客户满意与更广泛客户接受这两者之间的平衡点。

3.在客户心目中排名第一的重要性

公司之所以重视满意度,是因为坚信更高的满意度意味着客户会更多消费公司的产品和服务。不幸的是,客户满意度不太可能对消费者的消费品类造成重要影响。

父母乃至祖父母一辈对单一品牌的忠诚度如今已经被对一个品类多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”,即虽然有购买某公司产品,但同时更多地购买竞争对手的产品。结果,较之保留与维系客户,提高客户在本公司产品上的消费比例更具商机。

德勤对旅馆业的一项研究发现,大约50%的旅客并不会选择自己偏爱的旅馆品牌。麦肯锡的调查则发现,只有5%的银行客户会关闭自己在某家银行的账户,带来大约3%的存款损失;而整整24%的银行存款损失都来自35%的客户减少在银行的储蓄份额。

因此,关键是公司产品和服务被消费者排在第几位次,或者说消费者认为公司品牌是否优于竞争对手。

让满意度为公司服务

上述三个发现表明,客户满意度与盈利性很容易产生偏离。如何让满意度服务于公司赢利呢?下面的建议可资借鉴。

1.公司的价值VS客户的价值

客户与公司的核心关系在于交换价值。通过比对客户满意度与其带来的利润,可以将客户分为四类。

第一类属于“注定失败的努力”。这类客户从公司得到的价值很少,提供给公司的经济回报也低。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多经济收益,最好的选择就是减少对此类客户的投资,或者干脆抛弃。

第二类属于“明星客户”。他们从公司的产品和服务中获得丰厚价值,也为公司提供大量利润,忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户,应该不断想方设法取悦他们。

第三类是“脆弱客户”。他们为公司提供较多价值,却不认为能够得到公平的回报。管理者需要在这类客户身上多做投资,提供更好的产品与额外服务,提升他们的满意度。底线是在这些客户依然有利可图。

第四类是“搭便车客户”。这类客户与“脆弱客户”正好相反,他们从公司产品和服务中获取超额价值,给公司提供的利润却很微薄。对于这类客户可以降低服务级别,将多余资源用于“脆弱客户”。

2.满意度与顾客优势

管理层重视客户满意度最为至关重要的原因是希望借此获得竞争优势。在某种程度上,管理者认为更高的满意度会令客户更加偏爱自己的品牌。但事实上,真正的关键在于客户对某一品牌的满意度是否高于他同时正在使用的其他竞争品牌,或者说消费者心目中的首选品牌是什么。

对于那些满意度高而且偏爱公司品牌的客户,公司的品牌对于他们就是“明星品牌”。管理者所需采取的相应策略就比较简单:不断取悦这些客户。如果公司品牌的客户满意度低但属于客户的首选,公司就应该采取能够保持特殊优势的策略,让竞争对手难以进入或者无利可图,抑或想办法制造市场壁垒。

对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户,较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法:“这东西虽然不错,但我可以选择差不多的替代品”。面对此类客户,公司需要制定差异化战略,与核心竞争对手保持区别,即让客户觉得公司的产品和服务更好。

客户满意度的局限

不能令客户满意的企业无法生存,但提升满意度的盲目尝试也会有损公司的财务健康。因此,满意度固然重要,也需要配合稳健的商业战略和会计监督。

提升满意度的方法绝非一种,需要根据客户特征和竞争环境判断与选择不同的办法。有时候,为了追求更大的市场份额,让客户群体更庞大、也更加化,公司也需要接受更低的客户满意度平均水平。总之,管理者需要谨记,提升满意度可以成为公司战略的有用组成部分,但并非不可或缺;通常情况下,满意度与市场占有率并不一致。

摘自: 麦肯锡

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